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亞馬遜法則一:改善

2012-01-16

我在亞馬遜鳳凰城物流運營中間里看到了兩個漢字:改善。切實地說,這是來自日文的漢字。在英語里,它被拼成Kaizen,寫在"改善"兩字旁邊,掛在運營中間某角的墻上。幾張辦公桌放在這,它是個半開放的空間。

亞馬遜把這個小小的角落叫做"改善角"。據鳳凰城運營中間總司理Bert引見,這是倉庫里供人人(從司理到通俗員工)評論—若何進步入庫、放貨、取貨、裝貨、出庫等一系列環(huán)節(jié)的效率、降低本錢—的場合。人們以小組為單元,每個小組針對一個話題,用幾地利間去評論,然后把改良建議與辦法貼在"改善角",供人人交流分享。"在辦公室是無法'改善'的,只要在倉庫現場可以去'改善'、去處理問題。有時用一個什么東西、模子試一下,就曉得有沒有用果。"

提出最佳改好心見的員工,會被中間頒布獎章、留念品,身上的掛牌顏色也紛歧樣。這是以豐田為首的日本制造企業(yè)精益式治理的典型做法。Bert說,包羅他自己在內的良多亞馬遜運營治理人員,都專門為此去豐田調查進修過。

在這個超越13英畝的運營中間里,傳送帶加起來就超越6英里長。上一年圣誕頂峰那天,天天發(fā)貨訂單超越了900萬份,目前日均也能發(fā)貨幾十萬筆訂單,但現場相當恬靜、沉著、有序。這得益于設計合理的貨物傳輸道路,更有賴于亞馬遜無形中強壯的IT系統(tǒng)支撐,一切的貨物從入庫到上架再到取貨、裝貨,均被IT系統(tǒng)追蹤。各道環(huán)節(jié)的操作者根本是靠IT辨認、而非物理辨認,去和貨物發(fā)作關系,如許就能包管操作的效率與精確率。

當放貨員、取貨員在現場走動時,司理坐在現場電腦前,監(jiān)測一切貨物與訂單當下情況。

固然每個環(huán)節(jié)盡在"系統(tǒng)"的掌控中,但現場操作總有"水分"可以擠壓,這些擠出來的效率、減下去的本錢,對零售商意義非同平常,這就是亞馬遜為什么要引入精益式治理與六西格瑪。比方,在中間的收貨處,收貨員假如發(fā)現貨物有什么異常,要立刻按鈴,10秒內,穿綠色衣服的助理必需趕到收貨員處查詢狀況并處置。這10秒,就是該助理的一項KPI。

在我們來這觀賞的前幾天,一些來自亞馬遜全球各地的運營治理人員剛到這進行"規(guī)范任務"進修(關于Kaizen,有一句話:沒有規(guī)范,就沒有改善)。經過如許的交流與分享運動,可以把各個庫房的改善經歷推行到全球。

精益治理曾經成為亞馬遜根深蒂固的文明之一,在美國大湖南互聯網湖南公司中,這能夠是絕無僅有的。很難想象,它是在身世華爾街的貝索斯果斷推進下,植入亞馬遜體內的。

這是一個企業(yè)家盲目的生長。幾年前,《哈佛貿易談論》曾問貝索斯:"這一路走過來,哪些器械你以為是你必需要學的?"貝索斯答復:"全身心腸投入到執(zhí)行和缺陷節(jié)制之中。"他接著說,雖然本人天分是一個注重細節(jié)的人,但,"在興辦亞馬遜網上書店之前,我做的是對沖基金的定量剖析任務——它并不需求設計一個可反復的流程。它和汽車制造廠紛歧樣,在汽車廠,任務必需以統(tǒng)一種方法一遍遍地反復執(zhí)行,并且必需包管不犯錯。在網上書店,執(zhí)行可是重中之重。"

貝索斯帶頭,良多亞馬遜中高層每年都邑抽出必然工夫到運營中間現場任務,甚至做最詳細的放貨、裝貨任務。有人回想貝索斯有一年到某個倉庫任務時期,剛好在那發(fā)作一同平安變亂,有個任務人員把本人的包放在傳送帶上,后果拿包時不小心啟動傳送帶,傷了手指。貝索斯立時從"為什么他會傷手指"開端問起,在現場的白板上連續(xù)問了五個"為什么",一步步推導出:需求在倉庫恰當的當地為員工放置桌臺,并增強平安培訓。本文由多年湖南網站建設julielynge.com湖南網站制作經驗的3EB湖南網站設計整理編撰,

在亞馬遜內部,有一個"飛輪"的概念,一切人都要想,怎樣能讓"飛輪"轉得更快,即若何提拔效率、降低本錢;有一個系統(tǒng)叫ACES(Amazon Customer Excellence System,直譯為"亞馬遜用戶杰出系統(tǒng)"),精益治理與改善是個中的主要環(huán)節(jié)。

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